La aparición cada vez más común de alianzas estratégicas
entre los sectores lucrativo y no lucrativo refleja, en gran medida, un
replanteo por parte de las empresas sobre el papel de sus actividades sociales
y sus interacciones con organizaciones sin ánimo de lucro.
Existen diferentes motivaciones para llevar a las
empresas hacia la integración de actividades filantrópicas en sus estrategias y
operaciones, parece ser que interactuar con las comunidades y las causas
sociales, puede afectar directamente de manera positiva a su identidad
corporativa y, por ende, a su éxito comercial.
Generar valor social puede ser una fuente importante de
valor empresarial.
Las crecientes alianzas causa-empresa son un claro
reflejo de ello, sobre todo cuando estos acuerdos suelen ser financiados con el
presupuesto del departamento de comunicación o marketing.
Para los ejecutivos de las organizaciones sin ánimo de
lucro, colaborar con otras organizaciones se hace cada vez más importante para
la consecución de su misión y lograr sus objetivos.
La disminución de las donaciones y los fondos
filantrópicos, la paulatina retirada de las administraciones públicas, y la
creciente competencia por los escasos fondos existentes empuja a las
organizaciones a trabajar en común con otros a fin de reducir costos y aumentar
su eficiencia.
Las organizaciones sin ánimo de lucro están encontrando
nuevas formas de unir fuerzas con otras organizaciones para consolidar activos,
combinar actividades, compartir recursos y operar de forma más eficaz y
eficiente.
Pero más allá de estas relaciones intrasector, como hemos
dicho, hay una tendencia de colaboración entre las organizaciones no lucrativas
y las empresas.
Esta visión está contribuyendo a que desaparezca la posición de
“mendicante” por parte de las organizaciones para dejar paso a una nueva mentalidad
más igualitaria y probablemente mas equitativa y equilibrada que gradual pero contundente y definitivamente romperá con el esquema de seudo-filantropía y de falso altruismo mesíánico que ha invadido la esfera de trabajo del tercer sector.
Es decir mas temprano que tarde, se tiene que acabar con la cultura de la explotación del dolor y de las necesidades humanas para aludir a la colaboración malsana de supuestos y aparentes beneficios inmediatos derivados de la limosna de la urgencia y de la inmediatez de la miseria.
Además, este enfoque está ayudando a eliminar las
barreras de sospecha tradicionalmente existentes entre las organizaciones solidarias y las empresas, y evolucionar hacia una creciente comprensión del
potencial beneficio mutuo de colaboración.
Muchas organizaciones sociales que
históricamente habían criticado abiertamente el mercantilismo de la falsa caridad, han encontrado un
terreno común en el que cooperar.
A su vez, cada vez son mas las propias empresas que comienzan a darse cuenta que más allá de acudir a los llamados que se les hace mediáticamente para aportar sus donativos a causas "nobles", también existen otras instancias ciudadanas solidarias, productivas y creativas a través de las cuales, sus recursos de aportación al beneficio, por no llamarles "donaciones" encuentran un mejor destino y alcanzan un mayor impacto social y económico y comercial de mejor calidad y nivel,apoyando directamente la realización de proyectos sostenibles, dada su perdurabilidad mas allá del tiempo y el espacio de ejecución progrmática.
Este mutuo replanteamiento abre la puerta a opciones de
relación con un escenario mucho más enriquecedor y saludable política, social y económicamente de la relación e interacción que debe existir entre empresas (sector privado) y organizaciones sociales de carácter civil y eminentemente ciudadanas (sector social).
Estas alianzas cruzadas entre
ambos sectores, están sufriendo una transformación profunda que supone un gran
potencial. El desafío se centra en cómo llevar a cabo estas colaboraciones de
manera efectiva y sostenible.
Fases de las alianzas estratégicas
Investigaciones llevadas a cabo por diferentes
instituciones y autores sobre alianzas reales entre organizaciones no
lucrativas y empresas muestran que dichas relaciones pueden evolucionar con el
tiempo mediante tres etapas diferentes. Cada etapa conlleva diferentes niveles
de compromiso, importancia de la misión, asignación de recursos, alcance de la
actividad, intensidad de interacción, complejidad de gestión y valor
estratégico.
Este marco es útil para comprender la naturaleza y
evolución de alianzas cruzadas entre los sectores.
1. Fase caritativa o filantrópica. Este es el escenario
de colaboración más frecuente y el tipo más tradicional de relación. De forma
simplista, se caracteriza como una relación de solicitante-benefactor.
La organización no lucrativa busca una donación de la
empresa, y ésta se la proporciona, por lo general, a fondo perdido. No se trata
de una relación profunda o crítica para las partes, ni se aplican a ella
recursos estratégicos.
2. Fase transaccional. En esta relación hay más de dos
formas de intercambio de valor, cada lado proporciona claros beneficios al
otro. La colaboración se centra en una actividad bien definida, y los recursos
desplegados suelen ir más allá de la mera donación de dinero. Los ejemplos
incluyen causa y difusión o comercialización, donde la organización no
lucrativa proporciona la causa y presta su nombre a la empresa quien mediante
su comunicación y publicidad promueve las campañas acordadas entre sus grupos
de interés.
A veces la promoción está directamente ligada a la venta
de un producto o servicio, donde una parte de lo recaudado se destina
directamente a la organización para su causa. La actividad podría implicar la
movilización de empleados de la empresa a participar como voluntarios
–horas-hombre– con la organización no lucrativa en su causa social, bien
cediendo el uso de material no dedicado, o excedentes y sobrantes.
3. Fase de integración. La colaboración evoluciona hacia
una alianza estratégica sostenible. Resulta crítico para la misión y los
objetivos estratégicos de cada parte.
Ambos combinan sus competencias básicas, las actividades
conjuntas proliferan, y las relaciones institucionales y sus recursos se
comparten, de forma que con el tiempo la relación se convierte en un
entendimiento de confianza profunda. Se trata de una integración organizacional
basada en características de joint-venture. Es mucho más complejo de gestionar que
otras formas de colaboración, pero de mucho mayor valor estratégico.
Gestión eficaz de alianzas estratégicas
La mayoría de las organizaciones no lucrativas cada vez
tienen más relaciones inter sectoriales. Para administrar estas colaboraciones
de forma eficaz resulta útil concebirlas como un portfolio o cartera. En
general, el objetivo es crear un mix de alianzas a través de la colaboración
continuada que optimice los recursos de los acuerdos.
Diseñar una buena cartera de alianzas también implica
intentar balancear el riesgo mediante una razonable mezcla de alto riesgo-alta
recompensa y bajo riesgo-baja recompensa. Para gestionar su cartera, las
organizaciones pueden comenzar por ordenarlas y segmentarlas creando un “mapa”
de sus colaboraciones. La primera tarea consiste en hacer un inventario de sus
colaboraciones activas. Habrá que realizar un análisis pormenorizado de las
relaciones en función de sus actividades, recursos destinados, y misión, en
relación a las tres fases ya descritas –filantrópica, transaccional e
integradora–. Un análisis pormenorizado puede ayudarnos a profundizar en la
comprensión de la naturaleza de cada alianza y su posición respecto a las
otras.
Alianzas estratégicas: nuevas soluciones a problemas
complejos
Las alianzas están obligadas a convertirse en una
estrategia organizativa y operativa cada vez más importante tanto para los
negocios como para las organizaciones no lucrativas, y sobrevivirán aquellas
que tengan la suficiente visión que supone la renuncia del protagonismo y la
generosidad de miras que exigen las colaboraciones en el tiempo.
El imperativo de colaborar no se limitará a las alianzas
entre empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, sin duda alguna, las
alianzas entre organizaciones no lucrativas y gobiernos, así como las alianzas
entre organizaciones no lucrativas será cada vez más común. El potencial de la
cooperación interinstitucional para generar mayor beneficio y crear valor
social es simplemente enorme. Los acuerdos público-privados, así como la
aparición de proyectos híbridos, pueden representar nuevas soluciones a los
problemas sociales complejos. La gestión eficaz de estas nuevas alianzas y
relaciones será uno de los mayores desafíos para la siguiente generación de
líderes.
En definitiva, se puede concluir que negocios y
organizaciones sociales se unirán en alianzas estratégicas para crear valor
para ellos mismos y también para la sociedad, más allá que la suma de sus
partes, siempre que comprendan primero la misión y los valores de cada parte.
Las alianzas cruzadas interinstitucionales e intrasectoriales trabajarán para
contribuir a la sociedad, que dará una nueva dimensión al sentido estratégico
de las partes.
Alianzas Estratégicas: Instrumento de Negociación y Desarrollo Sostenible
Creación de Empresas Sociales mediante Alianzas Estratégicas
Alianzas Entre Organizaciones de la Sociedad Civil y Empresas del Sector Privado para realizar acciones socialmente responsables
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